| 關鍵領導90天書摘摘錄 - 建立致勝團隊 |  |
建立致勝團隊
尋找適當的人才是必要的，但這還不夠。首先，你必須評估既有的團隊成員，決定誰要留、誰得走。接著擬定一項計畫，延聘新人才，並將留任的人員轉派至適當的職位，但得留意，這過程不能對短期的績效造成太大的傷害。此外，你需要設定目標、獎勵與績效標準，促使團隊朝理想中的方向邁進。最後，你必須建立促進團隊合作的新流程。
當萊姆．蓋芬（Liam Geffen）奉命領導一家儀器公司問題重重的單位時，他知道自己將面對艱難的任務。而當他看到新團隊去年的考績時，便更清楚挑戰的難度。每個人不是表現傑出，就是差強人意，沒有人介於中間。顯然，他前任主管是厚此薄彼。
誰是人才？
蓋芬與直屬新部下談過後，更證實了考績遭扭曲的懷疑。行銷主管雖然看起來相當勝任，但還不到卓越的地步。不巧的是，他對自己的能力非常有信心。蓋芬認為，遭前任領導人責怪判斷力差的業務主管，反倒是實力堅強。理所當然的，行銷與業務單位間的關係緊張。
蓋芬認為，其中一人或甚至兩人可能都得捲鋪蓋走路。他分別與兩人會面，並直言不諱地告訴對方，自己怎麼看他們的考績。接著，他個別為他們詳列兩個月計畫。另一方面，他則與人資副總裁悄悄另覓行銷新主管。此外，蓋芬也與業務單位中階人員舉行越級會議，不僅評估才能的高低，也藉此尋找行銷主管可能的人選。
到第三個月結束時，蓋芬已示意行銷主管，他並不適任，對方隨即離職。另一方面，業務主管則是正面迎接蓋芬的挑戰。蓋芬給她更多機會，激發她更好的表現。蓋芬最後對她有了充分的信心，便全面賦予她銷售與行銷重任。
蓋芬體認到，他承受不起團隊中有人不適任的後果。倘若你像他一樣，接收了一群直屬部下，你必定要建立個人團隊，發掘適任的人才 ，獲得卓越的成果。你在開頭九十天所下的最重要決策，或許都與團隊的人才有關。你若成功建立了高績效團隊，便能在創造價值上發揮驚人的影響力。若非如此，你將面臨嚴重的難題，因為沒有領導人能一個人獨撐大局。初期人事選擇錯誤十之八九會令你困擾不已，就像一位經驗豐富的管理人曾說的：「匆匆雇用，慢慢後悔」。
尋找適當的人才是必要的，但那還不夠。首先，得評估既有的團隊成員，決定誰要留、誰得走。接著擬定一項計畫，延聘新人才，並將留任的人員轉派至適當的職位，如此的過程才不會對短期的績效造成太大的傷害。但這麼做還不夠。你仍需要設定目標、獎勵與績效標準，以促使團隊朝理想中的方向邁進。最後，你必須建立促進團隊合作的新流程。本章將帶你循序審視這些步驟。
小心別看走眼
許多新領導人在建立致勝的團隊時，都會遭遇這類陷阱。結果可能是在向平衡點邁進時出現重大延誤，或是徹底出軌。以下是一些他們會落入的典型陷阱：
維持現有團隊太久。雖然，有些領導人太貿然清理門戶，但較常見的卻是讓員工留任太久，超越了正常的限度。無論這是由於妄自尊大（這些人以往表現不好，是因為缺乏像我這樣的領導人），還是由於想避免困難的人事決定，結果領導人擁有的是一支並不傑出的團隊。這意味著他們不是得承擔更多工作，就是無法達成目標。有一位經驗豐富的主管是這麼說的：「你總認為自己能解決任何事，但你不能。此外，你也不能讓『人事問題』引發不滿。倘若『團隊內有人』無所事事，他們的同儕會知道，你的同儕也會知道。」
一個不錯的經驗法則是：你該在最初九十天結束時，決定誰該留、誰該走。而在六個月結束前，你該與關鍵要員，尤其是老闆和人資主管，溝通你計畫的人事調整。你若拖得太久，那團隊就會變成「你的」，也愈來愈難解釋及執行這項調整。當然，這時程取決於你所面對的STARS狀況：在改造事業中，時間可能短些，而在維持成功的狀況下，則可能長些。關鍵在於就有關團隊的決定，以及九十天計畫內所要採取的行動設定期限，你要嚴格遵守。
未及時因應人員問題。除非你是在草創事業中，否則不必重頭建立團隊；你接管團隊，就一定要塑造團隊，好達成你的首項要務。塑造團隊的過程猶如在半空中修飛機，你若忽略必要的維修，便無法達到目的地，但是你也不想在試圖修理時墜機。這狀況可能意味著一個窘境：你有必要撤換人員，但在短期內，其中某些人是經營事業所不可或缺的。你要怎麼做？你要盡快找人。這或許意味著要先找人擔任臨時職務，先讓那人了解工作內容，或是探究組織更下層的員工能否因應挑戰。
未同時協調組織，並處理重整團隊的問題。船長若不知道目的地、航線、船隻，便無法適當地選擇船員。同樣的，你在確知策略、架構、制度與技能的改變前，也無法建立團隊。否則，你最後可能將適當的人才安插在錯誤的職位。如圖7-1所示，評估、協調組織要與評估團隊，做必要的人事調整同時進行。
未留住優秀的人才。在喪失優秀人才的危險上，一位經驗豐富的經理人分享了一些得來不易的教訓，她說：「當你大肆整頓時，也可能失去優秀的人才。」她的重點在於，若打不定主意團隊的人選，可能導致一流人才跳槽。儘管你能決定的團隊人選真有限制，但仍該想辦法向頂尖的人才表示，你肯定他們的能力。些許肯定能發揮長遠的功效。
在核心團隊就位前，就要著手建立團隊。也就是試圖立即進行諸如共同解決問題、腦力激盪、構思等建立團隊的活動。而擁有建立共識作風的新領導人，往往迫不及待地要執行直屬部下的意見。不過這種做法有危險，它加強一個團體間的關係，而其中某些成員可能離開。因此，除非你所要的團隊已就位，否則請避免建立團隊的明確活動。當然，這並不意味著你們要避免一起開會。
太早下攸關執行的決定。當成功的執行需要團隊支持時，你該明智地等關鍵成員就位後再下決定。但有些決定是拖不得的，尤其要新人執行他未曾參與界定的行動路線決策，更是困難重重。因此，在迅速採取重大創舉的好處，以及失去日後部屬支持的可能之間，請審慎加以權衡。
試圖凡事都自己做。最後請切記，重整團隊的過程中充滿情緒、法律、公司政策等棘手問題。別試圖一肩扛起這一切。找出誰能給你最好的 建議，並協助你規劃策略。對任何重整團隊的努力而言，一個好人資主管的支援是不可或缺的。 |
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